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01

只會做老好人的管理者

實(shí)質(zhì)上是一種陷害

我有一個學(xué)生，曾在一家公司做部門經(jīng)理。最近我倆偶遇，他告訴我他己離開了那家公司。

我問為什么？他有些不滿地說，“我在那里干了一年，我覺得我干得好好的，沒想到老板讓分管副總裁找我談話，說公司對我的工作不滿意，并說我不尊重領(lǐng)導(dǎo)，不適合做下去了。”

“說起來這位副總裁與我一樣也是職業(yè)經(jīng)理人，平常我們相處的關(guān)系也不錯。后來，我了解到所謂老板對我不滿意的幾件事情，都是工作思路上的分歧問題。分管副總也傳達(dá)過老板這個意思，但都是輕描談寫，我也沒意識到嚴(yán)重性，所以沒當(dāng)回事，還是按我的想法去做。后來我想，如果老板或分管副總找我認(rèn)真談?wù)?，該溝通的溝通，該批評的批評，這些分歧有的可以說清楚，有的我可以改正的，但就是沒有給我這個機(jī)會，你說冤枉不。”

通常一些老好人似的的管理者，不愿意得罪人，當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工有問題時(shí)，不好意思去批評：要么反饋不清晰，要么過很長時(shí)間才集中反饋，使問題惡化，使矛盾加劇。雖然管理者不一定有意為之，但這樣的后果既害了員工，也害了團(tuán)隊(duì)。

02

善意的領(lǐng)導(dǎo)，每一次批評都是挽救

都是防微杜漸、不舍放棄的愛護(hù)

有一次董明珠在一個部門巡視時(shí)，發(fā)現(xiàn)一個辦公桌是沒人的，然后就問這個部門經(jīng)理今天這個員工是否沒來，部門經(jīng)理回答是的，他今天請假了。

董明珠繼續(xù)追問，他請的是什么假，部門經(jīng)理說他請的是病假。董明珠還繼續(xù)追問他生的什么病，病得怎么樣呢？是不是住院了？經(jīng)理說我不知道，董明珠立即批評這位部門經(jīng)理。

“你連這個都不知道，你憑什么去管員工，員工生的是什么病都不知道，你的心里有沒有員工，你有沒有關(guān)愛你的同事、關(guān)愛你的團(tuán)隊(duì)、關(guān)愛你的下屬?！?/p>

董明珠這個嚴(yán)厲批評，看起來是小題大作的苛刻，實(shí)質(zhì)上是防微杜漸的愛護(hù)，是對員工和工作滑向不利局勢的挽救。

據(jù)說任正非罵人很兇，他罵公司高層干部，也不給面子。他曾經(jīng)罵過某位副總裁，并直接把她的報(bào)告摔到地上。

一位副總裁曾勸他控制自己的脾氣，以防血壓上升。任說，我發(fā)脾氣時(shí)血壓從不上升?？磥硭u人時(shí)大發(fā)脾氣是為了增強(qiáng)效果的。

所謂罵人，這個詞也不全是貶義，也有褒義的一面，如小時(shí)候說到，今天挨父母罵了，挨老師罵了，其中也是含有人情味的。

從字面看，罵人諸多含義中有一個意思是正面的，即嚴(yán)厲地斥責(zé)錯誤。

我在想，任正非、董明珠及我認(rèn)識的不少企業(yè)家為什么都常在管理中使用罵人的手段呢？

“玉不琢，不成器”。從管理角度看下屬犯錯誤的時(shí)候，一方面說明其方法或行為習(xí)慣及思維方式有問題，應(yīng)該糾正；另一方面這錯誤或多或少造成了公司損失，二者都需要給下屬加以一定處罰。以我的管理經(jīng)驗(yàn)而言，管理者對釆取什么處罰往往心里是糾結(jié)的，罰款？不忍！辭退？不舍！幾者權(quán)衡最終擇其輕，嚴(yán)厲批評罷了，讓下屬長長記性。我揣測這些老板們大抵也是這么個心理吧。

上級批評下屬，說明領(lǐng)導(dǎo)還關(guān)心他，還想培養(yǎng)他，還愿意給他進(jìn)步與成長的機(jī)會。如果下屬犯了錯領(lǐng)導(dǎo)不吭聲，說明領(lǐng)導(dǎo)不在乎他，或者說在心里己經(jīng)放棄了他。

看來，比起只會做老好人的管理者，善于批評的管理者才是真正的與人為善和對公司負(fù)責(zé)。

03

罵人的最高境界

罵出感情，罵出開竅，罵出斗志

熟悉蔣介石的人都知道，軍人出身的他常常罵人。

但蔣介石罵人有兩個特點(diǎn)：其一不是親信心腹不罵，因?yàn)橹挥羞@樣的人才會受到蔣的重用，才有試的必要；其二，挨罵之人，只要事后無怨言，并自承其錯，則罵后必有重用。因此，不少的下屬以挨過蔣介石的罵為榮。

格雷格·波波維奇是馬刺的主帥，是NBA最成功的教練之一，也是美國國家隊(duì)的主教練。執(zhí)掌馬刺二十年，三獲年度最佳，一千場勝利，五個總冠軍。 

波波維奇以罵人著稱。 誰要是在球場上犯了錯，他咆哮著批評，不留情面，不管明星球員，還是板凳替補(bǔ)。

但球場下的波波維奇非常關(guān)心與樂于幫助他的球員，和他們彼此信任、感情深厚。有人說波波維奇是“所能遇到的內(nèi)心深處最善良的人”。

他把批評與罵人當(dāng)成他領(lǐng)導(dǎo)藝朮的一部分，運(yùn)用得爐火純青。球員從他的罵聲與批評中獲得關(guān)心、動力、覺悟與斗志。

美國前總統(tǒng)艾森豪威爾曾經(jīng)說過，“領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)，它讓人們?nèi)プ瞿阆胱屗麄冏龅氖虑椋宜麄兎浅芬馊プ??！?/p>

04

批評的涵養(yǎng)：三不主義

我公司以前有一位“空降兵”副總，上任沒多少天，有一次發(fā)現(xiàn)下屬工作有問題，便把下屬找到辦公室進(jìn)行批評，下屬不服氣，沒說上幾句話，兩人就吵起來了。這位副總強(qiáng)勢地說，“我是你的領(lǐng)導(dǎo)，你必須聽我的！”

一些管理者存在一個誤區(qū)：憑借組織賦予他的職務(wù)與職權(quán)，想當(dāng)然地認(rèn)為自己是正確的，由著性子來，覺得自己是領(lǐng)導(dǎo)，想著怎么批評就怎么批評，想怎么發(fā)脾氣就怎么發(fā)脾氣，下屬都得聽著。

結(jié)果呢？要么把下屬罵跑掉了，要么使員工積極性受到挫傷，在工作上不再主動，或者就是消極對抗。

 

尊重個人，糾正行為，這是批評方式的一個基本原則。管理者在批評下屬時(shí)應(yīng)考慮員工的感受，設(shè)想一下，什么的批評方式他能接受，對他有利？什么樣的批評方式他不能接受，對他不利？

(1)不求全責(zé)備

要知道，水至清則無魚。批評要善于抓主要問題。抓什么“主要問題”？即與公司使命、核心價(jià)值觀、績效目標(biāo)有關(guān)的問題。偏離這些方面的行為必須批評與糾正。既使是這些重要方面，什么該批評，什么不批評，有時(shí)候還得再分下輕重緩急。至于其它個人不同的一般行為素質(zhì)、工作習(xí)慣與想法及生活方式等小節(jié)問題，便不必去管。

(2)不濫發(fā)脾氣

一是要控制好自已的情緒。特別是中低層管理者不能像老板那樣發(fā)脾氣。批評員工的目的是糾正員工的不當(dāng)行為，而不是為了自己情緒發(fā)泄痛快而否定員工人格，傷害員工心理情感。并且濫發(fā)脾氣，有損批評的效果，員工認(rèn)為你有病。

二是不能在批評中以勢壓人。

(3)不侮辱人

哪怕管理者批評再怎么正確，也不能用臟話罵人，侮辱下屬。否則，會損害自己的形象，激發(fā)下屬的怨恨與對抗，那就會使管理效果大打折扣。

05

批評的藝術(shù)：如何消除抵觸

雖說“良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行”的道理都知曉，但大多數(shù)人對逆耳忠言還是存在心理抵觸的。

批評之所以起不到效果，很多時(shí)候是因?yàn)榕u者挑動了被批評者的心理防御機(jī)制。你說他這里不好那里不好，他心里就是一百個不服的。

當(dāng)人受到批評時(shí)，第一反應(yīng)是心理防御，他不會去檢討自己，而是在心里開始尋找各種對自己有利的證據(jù)，為自己辯解，并在情緒上產(chǎn)生對批評者的反感或抵觸。

所以，我們在批評別人時(shí)，一定要考慮對方的防御心理與承受能力，要善于用對方接受的方式來表達(dá)批評意見。

(1)先建立感情紐帶

新官上任或帶新員工，不要急于批評，宜先培養(yǎng)同下屬的感情與信任，在工作上生活上關(guān)心幫助下屬，那么，他們就會在你的嚴(yán)格要求和必要的批評背后，看到你的善意與真誠。

(2)以身作則

一方面管理者要率先垂范，帶動員工自覺地向好的標(biāo)準(zhǔn)看齊。另一方面不給下屬留下“你做領(lǐng)導(dǎo)的都做不到，還來批評我”的話柄。

(3)責(zé)人先責(zé)己

上級在檢查與進(jìn)行批評之前，先檢討自己：有沒有事先告知下屬有關(guān)的公司和部門文化原則、規(guī)定、目標(biāo)等要求，把事情說在前面；有沒有提供給下屬必要的工作條件與資源；有沒有提供必要的組織協(xié)調(diào)、培訓(xùn)、指導(dǎo)等上級支援。如果你做上級的該做的都做到了，那么下屬犯錯就是他的問題了。

(4)一致性

上級要開展批評，就要對所有下屬同一錯誤行為，用同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行批評，不能有偏袒，有差別。

(5)批評前弄清事實(shí)

一些管理者常?？匆妴栴}表象，或聽到小報(bào)告，還沒等了解真相就擼不住開始發(fā)火，因此難免造成“冤假錯案”。上級在開口批評前，有必要忍住脾氣，先搞清楚事實(shí)與原因，并給下屬辨解的機(jī)會。

(6對事不對人

批評時(shí)要把事與人分開，就事論事，要控制住發(fā)瀉生氣情緒的沖動，不要把下屬人格給貶了，比如說，下屬工作犯錯你就罵人家笨。

(7)私下批評

凡人皆要面子，有自尊心，在人多的時(shí)候批評下屬，是吃力不討好的事兒，不僅讓他心生反感，還收不到批評的效果。

(8)批評宜因人而異

對資歷比較深、表現(xiàn)一貫好的下屬，宜釆取委婉式批評，如：“張老，最近是不是事情忙，把這個給忘了？”并點(diǎn)到為止。在因人而異這個問題上，也不要有太多顧忌而受束縛，關(guān)鍵是要真誠。

06

批評的價(jià)值：做使人進(jìn)步的推手

當(dāng)進(jìn)入“批評”正題的時(shí)候應(yīng)注意以下幾點(diǎn)策略：

批評的“熱爐效應(yīng)”

我們都知道，碰著爐子就會挨燙，決不講人情；說燙就燙，立即兌現(xiàn)。這就是“熱爐效應(yīng)”。批評是對一個人犯錯的反饋，因此要即時(shí)批評，才能使被批評者收到反饋，認(rèn)識錯誤，留下深刻記憶。

明確指出錯誤

一些管理者進(jìn)行批評時(shí)，可能說得比較籠統(tǒng)含糊，導(dǎo)致下屬不知犯了唧些錯誤，就會再次重犯同樣的錯誤。所以，應(yīng)把下屬的錯誤說得具體到位。

告知后果與影響

讓下屬搞明白他所犯的錯誤，對公司、對相關(guān)方面及對他自己帶來了哪些的不利后果與不利影響。目的是讓他害怕，不敢再犯。

表明態(tài)度

上級對下屬不滿、生氣的態(tài)度，本身也是對下屬的一種處罰。態(tài)度輕重，視情況而定，如果公司己定下明確的處罰措施制度，即言明照章處罰即可，話語可輕些；如果不涉及處罰，話語就要說得重些，甚至發(fā)發(fā)脾氣。發(fā)脾氣不是目的而是激勵手段：一來通過責(zé)罵讓員工得到警示；二來表明態(tài)度，這是我堅(jiān)決維護(hù)的東西，其他可以不在乎，這個一定要在乎。

指導(dǎo)下屬改正

涉及到復(fù)雜問題的錯誤，不要只批評一通就了事。還應(yīng)該先讓下屬自己檢討與反省，深刻找原因、想辦法，然后由上級給予指導(dǎo)，使之有所覺悟與進(jìn)步。這樣的批評才會贏得員工認(rèn)同、感激與忠誠。